一 

  HR的升級打怪——懂業(yè)務(wù)  

過去的二十年，對于HR的同志們來說，是風(fēng)起云涌的，從Dave Ulrich等先驅(qū)對HR進(jìn)行新的角色定義開始，我們就進(jìn)入了打怪升級的階段。作為一個HR，特別是HR Generalist，不僅僅要有短期實操的視角，還需要有長期戰(zhàn)略的視野，不僅僅要做事，還要更加關(guān)注人。都說轉(zhuǎn)身是華麗的，但HR的轉(zhuǎn)型應(yīng)該是艱苦的，但又不得不轉(zhuǎn)，待在舒適區(qū)只能讓自己的地位下降。

各個大師，各個公司都在不斷地強調(diào)一件事，那就是HR要懂業(yè)務(wù)，懂自己所服務(wù)的組織的業(yè)務(wù)，很多公司還不斷地從業(yè)務(wù)側(cè)往HR部門輸送人，以期HR隊伍中有更多的懂業(yè)務(wù)的人才，華為與阿里在這方面有比較好的實踐經(jīng)驗。

2017年，拉姆查蘭去華為交流，老人家當(dāng)時正在研究一個課題：業(yè)務(wù)側(cè)人才轉(zhuǎn)做HR的趨勢。當(dāng)發(fā)現(xiàn)華為HR隊伍有70%人員來自于業(yè)務(wù)側(cè)時，大師覺得終于找到了很好的案例。阿里巴巴很多的HRG也都是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)身的，有幸與他們當(dāng)中幾位交流過，都很優(yōu)秀，思維中，業(yè)務(wù)導(dǎo)向非常強，工作結(jié)果也很好。

我們一直講，HR要懂業(yè)務(wù)，但是什么叫懂業(yè)務(wù)？為什么要懂業(yè)務(wù)？怎么樣去懂業(yè)務(wù)？這些問題很基本，但是卻很重要，我們是否真的問過自己呢？我們有沒有深刻去思考過呢？匆匆趕路，是否忘了為什么趕路？

 二 

什么叫懂業(yè)務(wù)

做過業(yè)務(wù)，比如做過銷售的人是不是就是懂銷售呢？

答案顯然不是，做過只是“行”，懂是要在“知”和“行”上產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)，理論和實際能夠不斷聯(lián)系、不斷螺旋式上升。

舉例來說，2B業(yè)務(wù)中，LTC（Lead to Cash，線索到現(xiàn)金）流程中MO（Manage Opportunity，管理機會點）段一般是銷售人員來主導(dǎo)的，但是又有多少銷售真的對這個流程段整體及每一個節(jié)點有系統(tǒng)的認(rèn)識呢？很多人都是實用主義者，都認(rèn)為車到山前必有路，碰到了問題再想辦法，但如果銷售項目經(jīng)理對流程有全局性、結(jié)構(gòu)化的認(rèn)知并靈活應(yīng)對，哪怕流程沒有在公司內(nèi)顯性化（存在于優(yōu)秀銷售的腦中），銷售工作的效率與效果都是不一樣的。這就是高手與一般人員的區(qū)別，高手有套路，在自己的腦瓜子里面有知識的區(qū)塊，能夠舉一反三。一般人員知識基本停留在WHAT和HOW的層面，WHY是基本不考慮的。所以做過業(yè)務(wù)不代表就懂業(yè)務(wù)。

懂業(yè)務(wù)，就是要懂價值創(chuàng)造的過程，這里面包括懂得客戶是誰，客戶的需求是什么，業(yè)務(wù)過程中物、財、人的流轉(zhuǎn)與變化規(guī)律等等。我自己做過業(yè)務(wù)，在業(yè)務(wù)側(cè)帶過一些人，有些銷售碰到問題的時候不深刻系統(tǒng)思考，總是一再地犯錯，就像有些股市韭菜一樣，很傻很天真。我做HR之后，也帶過一些從業(yè)務(wù)側(cè)轉(zhuǎn)到HR的人，個別人的業(yè)務(wù)經(jīng)驗并沒有轉(zhuǎn)換成有效的工作產(chǎn)出，要么是因為他們對業(yè)務(wù)本身行有余而知不足，要么是對業(yè)務(wù)中的人認(rèn)知不足。這就引出了另外一個點，HR懂業(yè)務(wù)不僅僅要懂業(yè)務(wù)中的事，還要懂業(yè)務(wù)中的人。

人力資源管理要抓住組織、人才這兩個要素去創(chuàng)造價值，HR懂得業(yè)務(wù)中的人，才能心有靈犀地與業(yè)務(wù)主管對視一下，然后說一聲“兄弟，我懂你”。工作流程中，每一段流程、每一個關(guān)鍵的節(jié)點都需要有一個或者一群角色來承擔(dān)，那么這些角色他們工作中的創(chuàng)造價值的行為是什么？組織對他們的要求是什么？他們在乎什么？他們怎么樣才能做得更好？這些人怎么組織在一起才最合適？……

總之，HR要懂業(yè)務(wù)，應(yīng)該懂客戶、懂價值創(chuàng)造的流程、懂流程中的人。HR服務(wù)的組織大小一不一樣，但總是可以找到自己的那一段。

 三 

為什么要懂業(yè)務(wù)

HR只有懂業(yè)務(wù)，才能設(shè)計出好的人力資源管理的體系與解決方案。

HR懂業(yè)務(wù)是權(quán)變式（Best fit）人力資源管理的重要輸入，而且是一個“本”的輸入，外部變化與趨勢分析主要是“標(biāo)”的輸入。人力資源管理體系與解決方案一定要緊貼業(yè)務(wù)的需求，才能真正發(fā)揮出價值，才能在企業(yè)內(nèi)具備共同語言，才能讓人力資源管理成為整體戰(zhàn)略與管理的有機組成，而而不是做成了局外人。

別人的“前中后臺”、“小前端大平臺”、“青色組織”等組織模式不一定適合你；別人的人才觀可能與你的天壤之別；別人的邏輯體系與流程結(jié)構(gòu)之復(fù)雜度可能遠(yuǎn)不是你能承載的；別人的三板斧你可能只要兩板斧；別人的九招你可能也只涉及六招；別人需要HR三支柱可能你根本不需要；別人BP的角色要求可能并不適合你的組織……

現(xiàn)在有一股熱潮，都在學(xué)大廠的人力資源管理，學(xué)習(xí)是必須的，但不能照搬照抄，即使華為當(dāng)年引入IBM的IPD流程，那也是要結(jié)合具體業(yè)務(wù)的，“僵化-固化-優(yōu)化”的強制要求也不能簡單理解成照搬照抄，其實更是一種矢志不渝變革的決心與路徑方法。因此，我們要理智地思考，批判式學(xué)習(xí)，不能讓移情作用導(dǎo)致的認(rèn)知偏差在作祟，任何企業(yè)就是自己，必須要有自信和自知，不清楚自己的體質(zhì)和毛病，那就會用錯藥，用錯藥了就不能怪藥是假的。不過自知太難了，“認(rèn)識你自己”不管對組織、對人都要一日三省。

很多公司現(xiàn)在都在配置OD、HRBP，企業(yè)的期望也很高，但OD、HRBP一定要懂業(yè)務(wù)，一個公司也不要期望OD、HRBP來了就能跟“青霉素”一樣產(chǎn)生價值，沒有一個理解業(yè)務(wù)的過程，那就是期望一個藥方子包治百病，本質(zhì)上就是飲鴆止渴。

講了那么多懂業(yè)務(wù)，但我們HR千萬不能丟了自己吃飯的專業(yè)性，沒有專業(yè)能力，懂業(yè)務(wù)也就是沒有土壤的種子。

 四 

 怎樣去懂業(yè)務(wù) 

怎么樣去懂業(yè)務(wù)？這真是個仁者見仁智者見智的過程，沒有定勢，但對于兩類人群還是有一些涇渭之別。這兩類人群就是上文提到的從業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)HR的人以及HR單一經(jīng)驗的人。我們可以把懂業(yè)務(wù)的認(rèn)知層次總結(jié)如下：

A：業(yè)務(wù)流程與事相關(guān)的層面：

WHAT（做什么），HOW（怎么做）

B：業(yè)務(wù)流程與人相關(guān)的層面：

WHO（誰來做），HOW WELL（能做到什么樣，如何更好）

C：客戶層面與戰(zhàn)略層面：

WHY（為什么這么做，PEST、客戶、競爭、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略……）

對于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)HR的人，可以在B、C層面多下些功夫，對于HR單一經(jīng)驗的人，可以在A、C層多加努力。當(dāng)然，每個人的經(jīng)驗和悟性是有差別的，最終還是因人而異，但總體努力的方向不變：懂業(yè)務(wù)。

結(jié)合我自己經(jīng)歷和觀察，有一些修煉的方式可以參考。

對于A、B層面，如果在HR服務(wù)的組織內(nèi)有清晰的流程與工具，那么我們就好好地讀，如果沒有，就多請教同事，邊讀、邊總結(jié)、邊請教同事、邊找機會“上山下鄉(xiāng)”。我們要發(fā)現(xiàn)一些機會去做業(yè)務(wù)的實踐，在實踐中不能簡單地裝裝機、賣賣貨、遞遞水，還需要細(xì)致系統(tǒng)地觀察，不斷地問自己問題，不斷地尋求答案。

這段工作的輸入是什么？這段工作的輸出是什么？上下游是什么樣的關(guān)系？什么樣才是合格的輸入與合格的輸出？這段工作對最終客戶的滿意度是什么影響？這段工作實現(xiàn)的工程中經(jīng)過了什么步驟，有哪些人參與，他們的行為是什么？我們怎么樣保證這個過程能夠高效高質(zhì)量地產(chǎn)出？這段工作的績效還能夠被提升嗎？競爭對手會是怎么做的？我們?nèi)肆Y源能夠做些什么？……讓自己變成十萬個為什么！

當(dāng)然，千萬別忘了，我們是做“人”的工作的，我們要有好的人際連接力，建立組織內(nèi)部的協(xié)作與信任很重要，最簡單的方法就是革命的飯局要安排，革命的小酒也要喝起來。

對于C層面，并不是所有人都需要，低層級一些的HR只要能夠理解和執(zhí)行公司的戰(zhàn)略，高層級的HR就需要參與到戰(zhàn)略的制定中去。要有戰(zhàn)略制定的能力，就需要有一套方法論，每個公司都有自己一套戰(zhàn)略方法論，不管是顯性的還是隱形的。

我個人比較熟悉的就是IBM的BLM方法論，他的左右半邊各對應(yīng)著一本書，整體融合得比較好。即使在VUCA的時代，BLM邏輯的精髓也是非常有價值的。其實，相比較套路的高與低，沒有套路更可怕，所以找到自己的方法論最重要。在一個組織中，高層級的HR能夠洞察外部、診斷內(nèi)部，在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上能跟得住，在

人力資源戰(zhàn)略上能帶著起，那就是一種很好的狀態(tài)。

所有的過程中，如果再拿著一些經(jīng)典（如1997年出版的《HR Champion》）去對照一下的工作，我們在懂業(yè)務(wù)的路上就可能事半功倍了。